자아실현, 조직혁신, 기업혁신, 기업가 정신은 인간본성과 관련이 있다. 인하프라임 경영연구소 이경환 이사장은 이 주제를 20년간 경영학과 다양한 인문학의 경계를 넘나들며 연구했다. 그 결과 PASD라는 분석틀을 만들어냈고, 자아실현과 혁신을 가능케 하는 프로세스를 제시하는데 성공했다. 시사N라이프와의 장시간 진행된 인터뷰 전문을 독자 여러분께 연재 형태로 전한다. 오늘은 그 다섯 번째 시간이다. (이 기사는 제휴매체 시사N라이프와 동시게재 중이다.)
▶ 개인이 모여 조직을 이루지만, 개인역량강화와 조직발전이 조화를 이루려면 조직혁신이라는 지향점 없이는 균형을 이루기 어렵습니다. 예를 들면, 사원들의 역량이 강화되고 리더십을 갖추게 되었다 하더라도 중간관리자나 최고경영자가 멈춰서 있으면 물이 고이고 썩어버리기 마련이잖아요. 최근 대한항공과 아시아나 총수들 통해서 보여지는 문제점도 그렇고... PASD 프로그램에선 어떻게 개인과 조직의 발전을 이루어 가는지요?
☞ 논란이 된 대한항공이나 아시아나 총수들의 문제 행동들도 낮은 정서지능과 관련이 있습니다. ‘물컵 갑질’ 대한항공 조현민 전무도, 말하자면 ‘자기관리’가 안 된 거죠. ‘자기절제’를 통해서 타인과의 관계를 만들어 내는 것도 자기 관리니까요. 마찬가지로 논란이 된 한진그룹의 밀수 역시 사회성관리가 안 된 것으로 이해할 수 있습니다. 정서지능의 개념에서 이야기하는 사회성‘이라는 게 결국 윤리성과 도덕성이거든요. 그 분들이 무엇이 윤리적인지 몰라서 그랬을까요? 그 보다는 정서지능에 대한 계발이 부족했다고 보는 것이 타당할 것입니다.
제가 개인적으로 최근 논란을 일으키신 어떤 분을 알고 있습니다. 이 분이 미국에서 석사과정을 마친 후 제가 있는 대학의 박사과정을 하러 왔습니다. 그런데 박사과정까지 오는 동안 거쳐야하는 수많은 통과의례들이 건너 뛰어진 듯한 인상을 받았어요. 그것이 기업의 경영에도 영향을 미친 거죠. 그 분은 박사과정을 마치고 경영학 박사가 되었습니다. 이 말은 경영지식이 없는 분이 아니었단 얘기죠. 그리고 그 분이 근무하시는 기업의 참모들 중에도 경영학을 전공한 전문지식을 가진 사람들이 굉장히 많았습니다. 그런데 그런 윤리적 문제, 리더십 문제가 일어나는 것일까요?
그럼에도 이런 문제가 발생되는 건 역시 정서지능의 미숙으로 이해해야 합니다. 정서지능 중 ’환경적응능력‘의 핵심이 ’참을성‘인데, 참모들의 의견을 인내심을 갖고 들을 수 있는 높은 수준의 정서지능 대신, ’내가 왕이다‘하는 태도만 있으니 문제가 된 겁니다.
▶ 결국 조직관리능력과 리더십도 정서지능의 문제인 것이로군요.
☞ 개개인의 능력의 합이 조직의 능력으로 이어지지 못할 때, 리더의 정서지능을 점검해볼 필요가 있습니다. 관계지향적이고, 자기관리도 잘하는 팀원들이 모여 있다 하더라도 도전적인 아이디어를 받아줄 팀장이 없으면, 즉 팀장의 정서능력이 바닥이면 팀의 잠재력을 충분히 끌어낼 수 없게 되는 것이죠. 석, 박사급 인력이 30%이상 되는 프라이드가 강한 조직도 마찬가지입니다.
기업의 경우도 품질이나 퀄리티는 외형일 뿐입니다. 현재 대부분의 기업 컨설턴트들이 운영자의 능력과 시장 점유율에 주로 관심을 두고 있는데 이것을 결정하는 것도 결국 정서지능이라는 겁니다. 정서지능에 대한 컨설팅까지 함께 이뤄져야 한다는 얘기죠. 매출이 다소 떨어져도 정서지능이나 창의능력이 뛰어난 조직은 금세 다시 일어날 수 있습니다.
▶ 그렇다면 조직의 정서지능은 어떻게 계발할 수 있습니까?
☞ 우리가 개발한 것은 조직역량관리시스템입니다. 리더십만 보더라도, 개인의 리더십이 있고 조직에 적용되는 리더십이 있습니다. 우수한 사람이 국회만 가면 엉망이 되는 것도 국회라는 조직의 문화 때문인 겁니다. 조직의 문화를 진단하고, 조직과 개인의 역량을 어떻게 결합하고 구축할 것인가가 이 시스템의 관심입니다. 그리고 한 번 정서지능을 계발하였더라도, 그것이 무한정 지속되는 것은 아니기 때문에 꾸준한 관리가 필요하고요.
▶ 정서지능이나 창의능력도 관리하지 않으면 쇠퇴하는 건가요?
☞ 그렇습니다. 보통 3년을 주기로 형성, 성장, 성숙, 소멸, 그리고 쇠퇴의 주기를 거친다고 봅니다. 초등학교 저, 고학년, 중, 고등학교를 각각 3년 기간으로 설정한 데엔 이런 이유가 있는 것이죠. 기업 경영을 3년 버티면 그 다음 3년을 간다는 말도 그래서 나오는 거고요. 일 잘하는 친구를 승진시켜놨더니 기대만큼의 결과를 내지 못한다면, 창의능력의 소멸기가 아닌지 생각해 볼 필요가 있습니다. 건강검진을 하듯, 창의능력의 주기도 꾸준한 확인이 필요한 것이죠.
▶ 그렇다면 쇠퇴기의 사람에겐 더 강한 교육이 이뤄져야 하겠군요.
☞ 그렇지 않습니다. 창의능력 쇠퇴기의 사람에 대한 교육은 오히려 비효율적입니다. 그보다는, ’놀아야 합니다‘. 놀게 되면 새로운 주기가 형성될 수 있습니다. 외국 기업들의 경우 3~4년 주기로 임직원들에게 휴식기간을 갖게 해 주는 경우가 있는데 우리에게도 그러한 문화가 필요합니다. 대기업 총수들의 말년이 좋지 못한 것도 휴지 없이 평생을 일하기 때문일 수 있습니다. (계속)
[인터뷰: 윤준식 기자 / 정리: 강동희 기자] |
